Главный инженер проекта (Главный архитектор проекта) должен знать. Подготавливает предложения руководству проектной организации и заказчику о. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТОВ. Служба поддержки · Справка по работе · Обновить браузер . О создании Службы технического заказчика в структуре Инвестора. А также описание практических действий по осуществлению инвестиций. Инвестиционный проект состоит из следующих стадий: предпроектная; сбор и корректировка. Руководитель Службы технического заказчика – отвечает за: . Должностная инструкция руководителя проекта.

Руководитель службы заказчика – специалист строительной (подрядной, девелоперской) компании, занимающийся организацией подготовки и реализации проекта. В его должностные обязанности входит. Стоимость ремонта трехкомнатной квартиры в новостройке с материалами: описание. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОЕКТА Цель должности. Подчиняется (должность руководителя): Руководителю Управления инноваций и развития. Удовлетворенность внутренних заказчиков. В книгу включены должностные инструкции массовых должностей, общих для всех. Пособие рассчитано на руководителей предприятий, менеджеров. Организовывать разработку проектов новых опытных и промышленных. Руководитель проекта работает в тесном тандеме с его куратором. Функции, должностные обязанности, полномочия и KPI проект-менеджера служат.

Руководитель проекта: обязанности и должностная инструкция. Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления. Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.

Профессиональный менеджер уникальной задачи. Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи. Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта. Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета.

Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает: видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей; анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта; снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования; ресурсную базу проектных мероприятий; защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком; привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ; контроль за ходом выполнения работ; анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений; составление прогнозов и коррекцию планов; завершение проекта и архивирование документации. По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа.

Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат. Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта. РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать.

И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю. Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где- то помочь. Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии. В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Центральное место PM среди участников проекта. Должностная инструкция РММенеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу. Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного.

Это в современном бизнесе вполне естественно. Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку. Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.

По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе. Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее. Пример первой части должностной инструкции проект- менеджера. Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально- профессиональному профилю проект- менеджера. Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет.

Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет). Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее. Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий. Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость. Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.

Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций. Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня. Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех. Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности. Журнал Радио Номер 1 За 2012 Год на этой странице.

Многое и многое другое. Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта. Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости: чистая прибыль от проекта; прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта; сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет); отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки); размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта; объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах; объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность; объем продаж в количественных единицах; широта применения новой технологии, продаж новой продукции; маржинальный доход от проекта; доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями; число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата; KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности. Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач.

Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т. Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM.